Reto, paradoja y solución

El reto

La realidad actual de un pequeño y mediano manufacturero occidental de páneles de circuito impreso (PCBs) a menudo requiere complementar su propia producción con PCBs fabricados en otra parte, principalmente en Asia. Las ventajas obtenidas de ello son:

• La cobertura de volúmenes y/o tecnologías que no se incluyen dentro las capacidades de su fábrica.
• Al satisfacer algunas de las necesidades especiales de sus clientes, evita que éstos se vayan con la competencia.

Frecuentemente, los volúmenes de producción requeridos son muy grandes para su propia producción interna. Ciertas tecnologías solicitadas ya no pueden ser producidas a precios competitivos en su propia fábrica.

Una razón adicional de algunos manufactureros occidentales de PCBs para comerciar los páneles hechos en Asia es subsidiar parcialmente su propia producción con las ganancias obtenidas de esta transacción.

Por lo tanto, hoy en día el modelo de negocios de muchos productores occidentales a menudo se compone de una mezcla de:

— su producción interna y
— páneles comprados en Asia.

La paradoja

Debido a la gran cantidad de tiendas pequeñas y medianas (cerca de 500 en el mundo occidental), muchas compiten en similares modelos de negocios. El panorama altamente competitivo en los negocios permite a muchos rehuir del trabajo en equipo cuando se trata de comprar tableros de Asia.

Por ello, cuando se considera la situación actual de cada uno de estos productores occidentales de tableros, aislados unos de otros, el escenario de compra puede rápidamente derivar en una situación catch 22 con el potencial de poner en peligro también a las segundas partes (la propia producción interna) del modelo mixto de negocio. Una situación catch 22 describe una situación paradójica en la que un problema no puede ser evitado, ya que existe una contradicción limitante.

Y precisamente ese es el caso aquí.

¿En dónde yace la paradoja? Veamos a detalle.

Usualmente, si un cliente (en nuestro caso el productor occidental de PCBs con el modelo mixto de negocio) requiere calidad de primera clase combinada con un precio competitivo, necesita atraer a su proveedor (asiático) con algunos pedidos de volúmenes considerables a fin de realmente conseguir la calidad y el precio que necesita.

Sin embargo, la restricción contradictoria radica en el hecho de que nuestras demandas siempre en aumento sobre la calidad y el precio son difíciles de satisfacer con únicamente —como lo ve su proveedor asiático— las “pequeñas” cantidades requeridas por usted, el productor occidental de PCB.

Ahora, cada productor de PCB —y por lo tanto también productores asiáticos— basan la administración de su portafolio de clientes en parámetros predefinidos que permiten un rango de existentes y potenciales consumidores.

Estudios en Asia demuestran que estos parámetros y su ponderación pueden tener, y de hecho tienen, un énfasis diferente que aquellos seleccionados por los productores de PCBs en occidente.

Frecuentemente los tres parámetros más importantes en Asia son:

• Los posibles volúmenes de venta alcanzables
• La importancia estratégica del cliente
• La confianza

Echando un vistazo más de cerca a las implicaciones de los tres parámetros prioritarios, entendemos lo siguiente: Con base en nuestros pedidos de volúmenes “pequeños” (a los ojos de nuestros proveedores asiáticos de PCBs), rápidamente nos convertimos en segundas o terceras prioridades en sus libros de órdenes. Una vez que nos han ubicado en segunda o tercera prioridad, es fácil imaginar cuánta atención —o menos atención— se le da a nuestra demanda de calidad y a nuestra expectativa de precio.

Adicionalmente, la compra de “pequeños” volúmenes se ve cada vez más y más confrontada con otro obstáculo. Las cantidades de pedido mínimo (MOQ, Minimum Order Quantities) establecidas por nuestros proveedores asiáticos de PCBs a menudo impiden que cantidades “pequeñas” (de alrededor de 1 a 15 m2) sean producidas en primer lugar. Al ser consideradas “pequeñas”, se les resta importancia.

Más aún, económicamente las cantidades de estos pedidos no justifican tener personal propio establecido permanente en Asia. Tal instalación, no obstante, es vital para supervisar la calidad y la entrega a tiempo de los bienes ordenados. Como un sustituto de ese “lujo de supervisión en el sitio” mencionado arriba, los productores occidentales de PCBs dependen casi por completo de la comunicación vía correo electrónico. Esto presenta otro desafío, puesto que los asiáticos tienen un estilo de comunicación diferente al que se usa en Occidente.

Si no estamos acostumbrados o entrenados en este importante asunto, podemos fácil y de manera no deseada enredarnos en un largo y frustrante proceso de mala comunicación. Esto en consecuencia produce gran cantidad de e–mails que vienen y van, muchas veces sólo para aclarar asuntos de menor importancia. Rápidamente se gastan tiempo y dinero.

Sí, por supuesto, esporádicamente hay alguna visita a Asia, como un intento de suavizar las cosas y aclarar muchos asuntos acumulados a lo largo del tiempo entre las partes involucradas.

Un tradicional proverbio chino dice: “La amistad se acumula cada vez que la gente se reúne.”

Viviendo más de 14 años en Asia, el autor sabe cuán cierto es esto y añade: “Mientras más se reúnen frente a frente, más se puede confiar.”

Conclusión: con las expectativas de calidad/precio puestas únicamente en pedidos de “pequeños” volúmenes, el productor occidental depende más de nuestros proveedores asiáticos de PCBs de lo que quisiéramos. A pesar de ser el cliente, el productor occidental de PCBs está empezando a perder su lugar en el “asiento del conductor”.

La creciente brecha entre los pequeños márgenes y los pedidos de pequeños volúmenes por un lado, y por lo tanto la menguante influencia en la calidad producida por el otro, indiscutiblemente pone la tensión en el modelo mixto de negocio elegido. Problemas con la calidad y reclamaciones son a menudo el resultado.

Su actual proveedor asiático (de una producción mediana —basada en los estándares de Asia—) eventualmente pierde el interés en el pedido “pequeño” de volúmenes emparejado a más y más exigentes requisitos de calidad. Como resultado, podemos experimentar una deficiencia en el servicio en torno a los indicadores claves de desempeño en el tiempo de entrega, nivel de calidad y precio.

Esto puede conducir a tensiones en la relación, y el productor occidental de PCBs puede finalmente tener que cambiar a un proveedor más pequeño.

Durante el periodo de “luna de miel” en nuestra nueva relación, podemos disfrutar un buen servicio. Con el tiempo, sin embargo, los indicadores clave de desempeño (calidad, entrega a tiempo, precio) de este pequeño fabricante decaen aún más que nuestro anterior socio de producción.

Tomando en cuenta el esfuerzo completo dedicado a construir esta nueva sociedad, los márgenes que quedan frecuentemente son menos competitivos que con nuestro anterior socio. El riesgo de perder pedidos crece.

A mediano y largo plazo, nuestra estrategia de negocio elegida (conducida por razones económicas) no puede ser exitosa y/o sostenible.

Esto dispara una caída en espiral que afecta el desarrollo con los socios asiáticos de la producción, llevando en última instancia a cuestionar la robustez de nuestro modelo mixto de negocio.

Salir de este círculo vicioso se ve difícil.

Podemos decidir abandonar el modelo mixto de negocio (la producción propia de PCBs emparejada con los tableros comprados en Asia), y salir del intenso esfuerzo de complementar con producción asiática. Al final esto puede tener consecuencias de largo alcance para su negocio.

La situación catch 22 ahora se ha vuelto al punto de partida.

La solución

El productor de PCBs sólo puede solucionar la paradoja cuando las herramientas dadas son capaces de cambiar los parámetros clave que la definen.

Un importante parámetro para la búsqueda de una solución estratégica reside en las palabras: (ver La paradoja, segundo párrafo, primera oración) …“cuando se considera la situación actual de cada uno de estos productores occidentales de tableros, aislados unos de otros”…

Una perspectiva aislada o independiente no proveerá al productor individual de PCBs de una solución satisfactoria para el dilema descrito.

Los productores occidentales de PCBs necesitan darse cuenta de que no están solos en este problema, y actuar en consecuencia. Muchos otros productores occidentales de PCBs están encarando el mismo desafío.

Por lo tanto, ¿qué sería más lógico que contactar con un proveedor de servicio de primera clase especializado en abastecer exactamente las necesidades de mucho productores de PCBs?

Abrirse a una mirada fresca sobre las cosas, nos permitirá abrirnos paso a través de la paradoja.

Repentinamente seremos capaces de apalancar nuestras necesidades de calidad y precio con las circunstancias del ambiente manufacturero de Asia.

Mantener la situación actual sin cambios puede derretir la influencia del productor occidental de PCBs concerniente a los requerimientos de calidad y precio más rápido de lo anticipado.

Por otra parte, un proveedor profesional de servicio de PCBs no sólo es localizado en la misma zona horaria que su manufacturero asiático de PCBs, también a unas cuantas horas para una reunión frente a frente con el productor occidental de PCBs en su zona horaria. Un arreglo ideal.

Si decide usar la experiencia de una compañía así, aquí están algunos servicios indispensables que debe insistir le sean proporcionados en Asia:

• Oficinas fijas en el terreno donde los páneles son producidos.
• Una gerencia occidental experimentada y confiable que hable su idioma.
• Rendimiento mejorado de los ingenieros incorporados a los sitios de manufactura.
• Una organización de control de calidad que constantemente conduzca el rendimiento de la gerencia.
• Capacidad de proveer todo tipo de lotes de tamaños posibles.
• Que no le requieran órdenes de cantidades mínimas.

Con todos estos servicios a la mano, el productor occidental de PCBs rápidamente descubrirá que su valiosa relación de trabajo le rendirá beneficios.

Su agrupación, gestión, y encauce de las órdenes de varios productores de PCBs combinados con el rendimiento profesional de ingeniería en el territorio (en Asia) le libera de los costos de recursos para ocuparlos en las cosas que usted hace mejor: producir sus tarjetas de circuitos de calidad, en vez de perder tiempo administrando los procesos de compra de PCBs de otros productores.

El proveedor de servicio de PCBs tiene una organización adaptada y especializada exclusivamente en la gestión comercial y las compras de tecnología para usted (por ejemplo, recursos efectivos, comunicación, control de calidad, logística, administración de la cadena de suministro).